由于商务阶段了解的内容偏向于部分人员的口述，所以先对全员做下匿名问卷调查，以了解大家的真实想法，并搜集企业过去1-3年的财务数据（主要是利润表）、工资数据、经营数据（经营核算表，90%企业其实没有这个）、部分业务数据。

通过表象（问卷调查），以及数据降维管理，发现其中存在的一些问题。记得有个客户曾分析过其5年的数据（利润表、工资表），发现了很多管理上的问题。

最终通过这些问题，归纳总结，形成薪酬绩效的初始模型。

这个过程几乎不需要"驻场"，因为我们核心在分析表象问题和通过数据对企业有所了解，大概需要1-5个工作日（具体要看客户数据情况，包括几年的数据以及数据规范性：有的企业很乱，需要我们重新整理，有的企业相对规范，基本台账都有，但是没有汇总数据和分析数据）。

最终输出的是《XXX企业薪酬绩效调查分析报告》，以及优化的框架模型。

拿着整理好的报告，再和企业的最高决策人以及核心人员沟通，也就是常说的访谈。

明确本次项目的目标：比如总量不变调结构（因为有前面分析的数据，所以很容易沟通），人效提升比例，一元工资利润率等等，当然每个数据背后设计逻辑完全不一样，不能既要又要还要。

我们一般花70-80%时间与最高决策人沟通，了解其做事性格、管理风格、对未来企业发展的想法。这个过程主要就是聊天，很随意也很正式，因为标准化的方案对很多中小企业不适用。比如有的老板是强势管理，按照规章制度，所以方案不能有任何的弹性空间；有的老板管理上灰度管理偏多，薪酬绩效设计上需要保留一定的弹性……

接下来再和核心人员沟通，了解他们的诉求以及想法，并通过他们了解决策人的做事风格，佐证一些搜集到的管理上的问题。

其实和核心人员沟通，目的是让他们参与进来，让大家认为"民主"的重要性，同时也在"洗脑"，提前植入一些方案思路，这个过程很重要，给大家一个情绪的释放窗口，后续方案落地是否到位他们也要起决定性作用。

如果是做战略解码，一开始就要让核心人员和最高决策人一起，花个1-3天时间，集中讨论，所以前面最好是有业务数据，没有的话我们也需要去整理汇总，比如转化率、成交率、客户分级、产品价格标准、订单等级、方向定位等等……

最终此阶段输出的是《XXX公司薪酬绩效管理办法（初稿）》、流程图、组织架构图以及方案的落地的思维导图等（我们几乎不做PPT）。

先拿着这个初稿，和最高决策人沟通，中间会有一些调整，因为有的老板今天和明天想法上有些变化，最终确认没问题了，进行下一步，这个过程或长或短，因为有的老板决策快，有的决策超级慢，还有的因为企业其他事情占据了。

最后的方案版本和核心人员一对一沟通（有的老板掌控力强，可以一起讨论），尤其是中小企业，中层的能力还没起来了，我们也需要借助老板的掌控力和影响力做事。

在与核心人员沟通的过程中，主要是达成方案的共识（俗称"洗脑"），通过一些数据模型，让他们看到这样改革之后，对他们是有好处的，中间也会植入一些团队管理的经验，便于他们更好的传达和对下的安抚。

通过最后这次沟通，有些会有些调整，还要回到决策人这边，我们会把调整的理由和建议给到决策人，一般情况下没有大的问题，就会按照修改后的版本执行。

把最终方案的定稿，做出思维导图进行宣讲（有的企业喜欢PPT，我们也做一版简单的PPT），有时会全员宣讲，有时会分部门宣传，具体要看企业实际情况。

有的企业管理相对完善，基层的宣讲部门负责人自己搞定了，各有各的好处，有的公司部门负责人影响力大，简单沟通一下就开始执行了，有的公司部门负责人需要借助我们，这个时候我们顾问上场宣讲。

整个宣讲核心就是围绕改革的目的，以及改革前后的数据对比，因为对于基层人员来说，数据最直观，他们现有工资有没有受损，有没有可能调整之后"涨工资"了，其他的很少关心。

最终输出《XXX公司薪酬绩效管理办法（试行）》，以及一些管理表格等。

这个阶段顾问相对比较轻松，只需要和公司的人事沟通好，教会人事如何计算工资，以后需要统计什么样的数据，工资表如何调整等等。

对财务部门要求是，如何配合业务，需要什么样的经营核算表（用于销售或企业做经营分析会使用）。

一般人事第一个月会不适应，后面基本上就熟练了。

过程中梳理一些问题和痛点，最终在方案试运行结束（一般是3个月或6个月），统一对发生的问题进行梳理，哪些是方案的问题，哪些是管理上的问题，如果是方案问题，如何微调？如果是管理上问题，我们要给出建议。