钧田咨询团队经过几年的落地陪跑，对于1千万-5亿规模的TO B企业做下盘点，发现80%以上都有共同的痛点：

经常有新客户问我们要案例，因为保密协议原因，以及都是老客户转介绍的，所以至今没有写出一个完整的案例，最后他们就问，这些客户出现什么问题，你们怎么解决的，达到什么效果？

本文集中把这个共性的案例写出来，虚拟出一个“典型画像”，看看我们是怎么做的。

企业初创期，公司为了活下去，老板作为最大业务员、技术、客服、售后，几乎全部包揽了所有工作，这种习惯在公司规模起来之后，老板的角色很难短期转变过来：放权没人承接，不放心，不放权，团队大了，自己受累！

我们服务的客户团队30-50人的至今还有60%都是这种状态，50-300人的还有40%是这种状态。这个和老板性格有关系，很难在短期内放权，当然业绩和利润也不差，只是累了点。

所以咨询过程中我们花70-80%精力梳理老板及高层的思路，思路清晰了，如何打（方向聚集），用什么样的人（人的选育用留），才逐步开始做一些放权。这个过程很痛苦，但是也是企业发展的方向，团队化运作才能做大，毕竟一个人时间精力有限。当然在一些大企业，某个阶段创始人又回到一线，躬身入局，是为了解决短期的业绩下滑，股东的抱怨等等。

前期发展只要能活下去，什么业务都做，随着上升到一定规模，惯性保留了这种打法。团队无所适从，老板想要的和团队做的总是无法形成统一，也就是力出一孔很难达成。

几百元的到上百万千万的单子都接，直客、渠道商、贸易商、国内国外等全都广撒网，没有市场赛道、目标客户、区域、主营产品的概念，只要能赚钱，都干！导致团队极度分散，有时为了几百元的单子纠缠半天，效率，也就是大家常说的人效始终上不来。

在激励过程中，这种状态短期无法改变的，老板既要……又要……还要……，只能以业绩和利润为导向，稍微兼顾核心赛道客户和产品；后期逐步以梳理的市场赛道、客户、核心产品/服务为激励导向，所以方案一般会经历两个阶段。

记得其中一个做企服的，经历了有两三年时间，前期就是只要客户给钱，都做，到后面主打一个核心业务，然后围绕这个点，聚焦了区域、客户规模、招聘方向等，以这个点把过去所有的业务串联起来，虽然中间也有几百元的业务，但是这是在服务客户过程中产生的业务。运营的同事有了宣传方向，客户圈层上来了，比以往更好服务了。

全面撒网到以点带面。

再就是中层不给力，部门各自为战，因理解能力等导致信息传递递减，老板有想法无法落地执行。这个是制约很多企业发展的最大障碍。

个人单兵作战，到团队化运作，听着简单，执行超级难。一将难求，所以培养很难，只能外招。但是又会面临遇人不淑，无法适应现有团队文化，很难融入。

对此，我们做好岗位画像，人才画像，组织架构，人才晋升通道，通过“挖*脚”（虽然不道德，但是商业运作的使然）、寻找有“灵性”的人，通过低成本改造，快速能上手。

对这些人的要求是，把团队的经验以及个人经验，逐步梳理出来，标准化的SOP，从1.0开始逐步迭代，为批量复制人才做准备。

并对各版块的火车头做重点激励，所以奖金的分配上，高层、中层、基层的比例不同，毕竟承受的压力，承担的责任，影响面都不同。

老板思路清晰，有了方向，物色到了合适的人才（有时也会先做制度梳理，筑巢引凤），最后就是制度层面的完善。这是从人治到法治的过渡期，尤其是这个规模的企业。

规章制度（和法务一起梳理）、薪酬制度、绩效制度、晋升制度、激励制度、客户分级管理制度、产品价格体系管控、复盘（周会/季度会/半年度会/年度会等）……

大客户开发流程、线索到订单、订单到出货流程、售后服务流程（细到微信群如何建立，如何介绍，如何命名等）……

钧田咨询团队做的都是围绕业务为核心的数量，不做那些内控的管理，不能说每样都做的很完善，但是有了1.0版本，在执行过程中逐步优化改善。在激励的同时，减少内耗，防控风险。