几年前，我们和几位在大咨询公司做项目的朋友聊天，听他们聊起日常工作的状态：服务对象清一色是年营收几十亿甚至上百亿的大客户。一个项目动辄半年及以上，团队有时十几个人扎在客户公司。花几个月做诊断访谈，光高管就要聊三轮，每个部门的诉求都要照顾到。再花两个月做方案，PPT做到第8版还在改，因为分管副总、事业部总经理、总部战略部，每个环节都有不同意见。两个多月做汇报、交报告、开培训会，然后项目结束。

但真正在客户公司能落地多少东西？朋友们自己心里也清楚，不多。不是能力不行，是组织太大了。方案到了执行层面，中层有中层的利益考量，基层有基层的惯性操作，总部以为推进了80%，到了前线可能20%都没到。

他们的经历让我们意识到，大企业的问题，往往不是咨询公司短期能解决的。组织臃肿、政治斗争、决策链条漫长，一个再好的方案，层层过滤下来早就变了味。而真正需要咨询、也最能从咨询中受益的，恰恰是那些年营收1000万到5个亿的成长型企业。

如何聚焦？在给客户服务过程中，我们常遵循四个维度来做方向定位：市场/行业、客户、产品、能力，接下来将一一拆解我们钧田咨询是如何做的，便于企业做参考。

市场先行，方向不对，努力白费

市场的分析，我们看SME群体，这个群体有个典型的“56789”，结果2024年数据显示，咨询市场全球规模超过1600亿美元，其中大企业占了约七成的预算，中小企业只占三成。一个贡献了六成GDP、占了九成企业数量的群体，在咨询服务上长期被边缘化。

这不是需求的问题。通过我们接触过大量SME企业发现，他们有利润、有核心优势，但普遍会卡在几千万或者亿元好多年。老板业务或技术出身，销售自己抓，产品自己盯，但组织怎么搭？人怎么激励？流程怎么建？问题越积越多，增长明显慢下来了。

近年来，虽然传统咨询公司也在下沉，开始接一些更小的项目。但他们的成本结构决定了小项目利润受损；过往服务是按模块切割，但中小企业的问题是交织在一起的，拆开做就落不了地；他们习惯跟部门经理打交道，而中小企业直接面对老板，决策节奏和交付预期完全不同。

在实际服务客户的过程中，我们不空谈理论，以创始团队对市场的经验判断为辅助，以数据为抓手，比如经营数据（客户/产品/团队等），行业数据，业务数据（销售漏斗），通过数据做降维管理和决策。

客户是企业耐以生存的根本，不要胡子眉毛一把抓

我们定位在1000万到5个亿，office30到300人，TO B企业——这两个数字及1个类型我们反复验证过。

1000万以下的企业，大多还在生死线上挣扎，核心任务是活下去，管理咨询对他们来说太奢侈。而5个亿以上的企业，体量大了，问题反而更复杂，往往需要的是切割成模块化的服务，跟我们团队的基因不匹配。

而30人以下的公司，老板一个人还能管得过来，团队的概念模糊。300人以上，团队成型，管理层级变多，问题开始变得像大企业一样复杂。30到300人这个阶段，正好是“老板亲自管但快管不过来，团队化运作急需”的状态——这个痛感最强烈，咨询的价值也最容易体现。

至于选择TO B类型的，过去咨询过程中发现，TO C类型的重心在营销，TO B类的大部分是新单与复投单的服务，相对稳定，业绩相对来说不会起起伏伏，更容易做激励。

产品要跟着客户走，客户需要什么我们提供什么，而不是我有什么卖什么

通过对SME企业的痛点分析，普遍聚焦在战略方向不清晰、流程组织混乱、薪酬新老倒挂、晋升缺失、激励单一、人员动荡、用工风险高起、执行受阻、效率较低、部门墙高筑、业务无法标准化等。

所以我们聚焦服务于战略解码——薪酬绩效——销售流程标准化，其中战略定位我们不做，但是会协助企业团队一起来分析和制定，核心就是把定好的战略通过解码，最终能落地下去，调动员工积极性，提高效率，完成目标！

根据一些现实情况，产品设计成线上、线下两种模式。采用标准化的路径，交付定制化的方案。 我们拒接做模板化的交付，因为最终是无法落地的，严重影响了我们口碑。

对于外地客户，我们主要采用线上交付，先通过一套调查问卷，快速找到问题点，如果客户认为这就是他们的核心问题所在，就可以选择2-3小时精准诊断，再到单模块推行，逐步到全案，最后才是年度陪跑，每一步都提供大量工具表单，后期老板或负责人按照指引就能快速上手。

记得其中有两个客户，都是做设备的，通过填写的问卷我们快速指出了6个核心问题点，高层都非常认可，后续方案设计上大框架基本上就定下来了。

线下主要集中在深圳及周边，基本上以线下交付为主。以前做咨询犯了一个失误，和老板聊得来，一上来都是全案，全面启动动作大，搞得我们心力憔悴。现在全都是单模块/单部门启动，方案有效果了，逐步覆盖到其他部门/板块，有点像商鞅变法的辕门立木，效果会更好。

无论是线上还是线下，我们都会花时间做诊断、访谈、对齐。以核心决策人或团队为中心，花70-80%时间把思路梳理通顺了，方案落地执行轻松无障碍。这种模式对大企业来说太轻了，但对成长型企业来说刚刚好。不折腾，不拖沓，一个单项目设计阶段7-30个工作日，试运行3个月，过程中动态微调。

能力是我们服务的边界，小而精的团队，只能做减法

我们的团队不大，没有业务，全都是顾问，在咨询行业摸爬滚至少6年以上，每个人每年新接项目不允许超过10个，意味着必须做减法。

我们不能什么客户都接，什么行业都做，也就有了钧田咨询拒单十条。我们把有限精力，放在三个领域：先进制造、贸易流通、企业服务。这三个行业的共同特点是：都是TO B生意，都有销售周期长、高单价的特征，都想逐步团队化运作，都面临从“老板个人驱动”向“组织能力驱动”转型的挑战。