一些企业拿着自家的工资表或者推送网上讲薪酬的短视频来“考”我，“看看你们钧田咨询团队是否有点三瓜两枣”，而自己公司员工却对着工资条嘟囔：“干多干少都差不多。”
所以表格涉及的好不好看不重要，要明白薪酬这事儿，你以为是分钱，骨子里却是跟人打交道。
我们做薪酬设计，不搞死制度。简单说，这就是一场跟人性较量的持久战。企业在不同阶段，你的薪酬结构怎么设，其实就是在怎么对待员工、怎么对待客户、怎么看待企业的阶段。设计的目的是要淡化人性的弱点，把人性的优点激发出来。
作为一个普通员工，到一家公司上班，如果每天都在操心下个月的房贷、车贷、买菜钱怎么来的时候，心里不踏实，手脚就放不开，这个很现实。基本工资就是要把这种恐惧先赶走，心里一踏实，他们才敢想怎么把活儿干好。
当然基本工资别给“太舒服”了，一旦高到他觉得躺这儿也不错，那就完了。
在中小企业，基本工资一般都是当地最低工资标准，所以起不到让员工安心的效果，只需要确保不能违法劳动法，更多的会在岗位工资里面去调节。
这部分只为你的“椅子”买单，是给“经理”这把椅子的，不是你张三坐在上面就值这个数。
我见过不少员工有这种错觉——“我是总监，我就该拿这么多”。我们的逻辑很简单：钱跟着责任和能力走，不跟着头衔走。这就是常说的薪酬设计十六字方针中的“定岗定薪、易岗易薪”。你离开这把椅子，或者能力跟不上要求了，这部分钱说调整就调整。
现实确实很残酷，它打碎了一种叫“岗位傲慢”的东西。逼着每个人自己问一句：我真配这个位置吗？德不配位，迟早被拉下来。
在中小企业，这个岗位工资成了稳定员工和面子需要，所以成了双重作用。
很多老板跟我抱怨，说想把绩效工资砍掉。我问为什么？他们说扣来扣去，员工有意见，HR也烦。
我说你们搞反了，绩效工资不是用来扣钱的，是用来定标准的。员工认真干、少出错、能配合团队，钱就拿满——就这么简单。拿它当罚具，路子肯定走歪。
中小企业也有难处，绩效管理不成熟，搞太复杂容易吃官司。所以我们就用结果目标来考核，定量，直观，员工自己一算就明白，不用走什么申诉流程，省事。
但职能部门不能这么搞。我们就吃过亏——刚开始干咨询那会，把职能部门拆了一堆指标，量化得比车间还细，最后弄得到处抱怨。现在再也不会了，只盯岗位工作标准和流程。
作为一个上班族，想要多赚钱，一点也不丢人。说实话，这是最管用的发动机，公司你别跟我谈什么情怀。
提成，就是要大大方方地“利用”员工这种“想要”。客户经常问提成点是多少，10%？20%？这需要根据盈亏平衡点去测算，以及你的行业属性是否适合提成，所以这块设计要注意。
提成因规则透明，上不封顶，几千、几万、几十万都有可能，主要要看员工个人能力。这不是惯着人性的贪欲，这是在筛选谁能把简单的“贪”变成真正的“成就动机”。
奖金高弹性，可以把猛将和闲人分开，或者用于你的行业特性不适合用提成。那些敢接高目标、还能超出来的“狼”，我主张分钱要爽快。公司不养闲人，但绝不能让功臣寒心。这句话我走到哪儿都这么说。
现在的职场人跳槽太频繁了，不是每个人都能延迟满足，年终奖，治的是“短视”。
有些人为了当月提成，质量不管了，客户也透支了。年终奖跟全年效益一挂钩或者在企业初创期分到4个季度，逼着部分员工至少把眼光放到季度或年年，而不是盯死一个月。这是给“大局观”的人分的钱。
股权是筛选与企业一路同行的人，很多员工觉得“公司好坏关我屁事”，股权就是告诉他：你不再是打工人，而是增长合伙人。愿意为将来的大回报，忍受眼下的辛苦，像老板一样去琢磨事——这种人，值得给股权。
但是股权的激励要慎重，因为是对未来的预期，如果预期不好，员工很容易要求赎回造成坍塌。
所以，一套能落地的薪酬不是单一的：基本工资能稳住员工安全感，岗位工资是权责匹配的底线，提成和奖金让员工短期做事有奔头，年终奖可拉长大家的做事眼光，再用股权绑定核心人才，每一个结构都是激发人性的一部分。
钧田咨询也建议，不要用恐惧、懒惰、傲慢、短视等这些人性的弱点，作为玩弄权术的手段，应该是读懂人性，顺势引导，把人往进取、担当的方向上引！
—— 钧田咨询 · 薪酬设计思考
