中小企业薪酬绩效设计底层逻辑，亦是钧田咨询原创方法论：理方向，控风险，稳存量，激增量。
上次对于理方向《中小企业薪酬绩效设计底层逻辑之：理方向》详细讲解了如何在企业落地，本文将对稳存量如何操作给出解析。文章原创不易，谢绝盗版，仅供参考学习交流！
中小企业大部分是三无企业：无资金、无人才、无资源。因此首先需要求生存，其次在谋发展，而在求生存阶段，首先对应的是稳存量。
稳存量主要通过三步流程，快速设计一套可以落地的薪酬绩效方案。
在理方向的时候，企业明确了目标，收缩战略？扩张战略？维稳战略？……不同的方向，对应不同的设计模式。
本文以稳步扩张战略为例说明如何进行总额的核定。
因为中小企业预算相对粗放，因此一般情况下建议控制奖金包（对应增量激励），工资包结合当下企业实际情况，不能定死，因为特殊人才引进，用工风险造成的离职补偿，晋升涨薪等，很容易突破当初预算制。
▸ 如果企业财务数据、经营数据等齐全，以及业务相对稳步向前，可以用这个公式：
薪酬总额 = 收入 ✖️ 收入系数 ✖️ 收入权重 + 利润 ✖️ 利润系数 ✖️ 利润权重；
收入/利润系数 = （上第1年度薪酬总额）/ 当年收入 ✖️ 50% + （上第2年度薪酬总额）/ 当年收入 ✖️ 30% + （上第3年度薪酬总额）/ 当年收入 ✖️ 20%；
额定工资包 = 当前人员存量薪酬 + 下年度调薪薪酬 + 预算新增人员薪酬 + 预留离职补偿薪酬（如果没有花完，计入当期利润）；
存量奖金包 = 薪酬总额 - 额定工资包（收入和利润目标采用保底目标即可）；
▸ 如果企业实在太小，就用这个公式：
▸ 如果企业业务起伏不定，或者无财务/经营数据，就采用这个公式作参考：
明确了总额，现在需要结构性拆解。
先考虑选取薪酬模式，如果你人少，不要搞宽带薪酬，这个要求匹配的条件特别苛刻。
根据人员规模（只是参考，非必须），把薪酬模式分为四种，中小企业选择合适的就行：
- 100人以内，用三级九岗制；
- 100-300人，用窄幅薪酬；
- 300-1000人，用宽幅薪酬；
- 1000人以上，用宽带薪酬（华为在1997年引入Hay Group做宽带薪酬，跨过了千人）。
薪酬结构可以简单点：工资 + 奖金 + 福利 + 长期激励（这个长期激励中小企业刚开始不要立刻启动，平稳过度之后才运用，因为对企业发展预期要求很高，初期改革时候以中期激励就够用了）
工资层面，现在社保缴纳基数要求合规，就不能太低，基本工资中小企业很多选择最低工资标准，剩下就是岗位工资了，有些大企业只有岗位工资或基本工资。
绩效工资一般用于过程管理的手段。
奖金层面，如果高销售额低毛利，可以用毛利计算或者绩效奖金制，如果快周期成交的，选取提成制也够用。
薪酬数据明确：因为没有通过年薪对标市场倒推，所以采用固定与浮动工资比例，比如业务岗5:5/6:4等都可以，职能岗位8:2/9:1也行，这个只是参考，没有绝对。
薪点数据：参考当前薪资数据以及部门市场数据，做层级划分，可以简单一点，不要太复杂，中小企业在这块想要用海氏评估法去做岗位评估有点难度。
如果需要做市场对比，优先考虑50分位，一些特殊岗位用75分位，数据来源也不需要特别专业，从招聘网站去找，因为本身中小企业也无法做到真正的市场对标，只是参考一下，便于招聘的时候心里有底，如果当前薪资能满足当下人员，还能留住，薪资也不会太差。
虽然网上大量文章说绩效考核没有用，但是对于中小企业来说，管理者不成熟，绩效考核也是管理的一个抓手，公司想要什么，就考核什么。
因此在做KPI指标提取的时候，从岗位职责里面抓取可衡量的影响公司年度目标的结果指标，以及结合公司年度目标（业绩指标采用保底目标，拆解到部门及个人），可以考虑岗位职责里面过程指标只罚不奖。
至于用绩效系数还是分值制，看企业规模和人力匹配度，越简单越好，最终这部分结果和绩效工资强挂钩，控制工资存量的基础。
对于日常的绩效结果，第二个应用就是晋升和降级。考虑到有些企业成本控制严格，可以在晋升或者降级的地方，设置一个阀门。比如：组织目标未完成70%，任何人不得晋升，防止大河无水小河满。而降级或淘汰按照部门特性比如季度/半年度/年度进行测评。
岗位达标的业绩任务，每年和公司保底目标持平，避免经过培训，或者市场调整带来的全员超出岗位基础值，这样的话意义就不大了，一般会在 ±20-30% 浮动。
但稳存量只能解决“不崩盘”的问题，无法驱动“高增长”。要让团队愿意挑战更高目标、创造超额价值，就需要进入第四步——激增量！（待续）
