你想做制度，还是想做激励？

咨询过程中见过不少中小企业，薪酬绩效改了好几轮，提成比例调了又调，工资结构换了又换，员工不买账，业绩也没起色。而钧田咨询团队每次做项目，要花70-80%精力与决策层共识，目的就是理清方向，把他们的想法及认知，变成可落地可执行的步骤。

1.1 盘点企业 1-3 年数据
营收、毛利、净利、客户数量、产品结构、人均产值、渠道贡献…… 把过去三年真实经营结果拉出来，看清增长规律、瓶颈、短板。

表一：经营分析表

可推算盈亏平衡点=固定费用/边际贡献率；也可以做下年度预算，通过利润/营收/利润率中任何一个，可以计算出来其他指标。

当然也可以计算人均产值，边际贡献率，贡献利润率等。

表二：业务分析表表2-1：客户维度数据

最终进行关键数据分析，比如营销板块（分析客户来源/区域占比，环比/同比）；A级客户占比等。

表2-2：产品维度分析

表2-3：团队维度分析

最终对于以上三个表格合并，形成一张复合表，并进行数据分析。

表三：销售分析表

1.2 与高层探讨发展的想法
与高层头脑风暴，并根据市场变化分析和同行、客户交流，新增市场/客户群体/产品/团队打法（比如市场合伙人机制）等，明确发展方向。

因为中小企业信息、资源有限，除非是初创企业或者第二增长曲线，一般情况下对原有市场及发展方向相对清晰，否则就需要做市场洞察了。

最终明确出来，聚焦【XXX】市场/赛道【XXX】区域/空间【XXX】客户【XXX】团队，如果实在拿捏不准，可以选一个辅助方向。

1.3 明确企业目标（年度/1-3年发展目标）
结合历史数据，以及“拍脑袋”定下来的聚焦方向，明确接下来1~3年的目标。

根据企业规模及实际情况，简单一点可以通过公司/客户/团队三个维度进行目标制定；

• 公司层面：老板想要的，客户数、销售额、利润等；
• 客户层面：客户想要的，价格好、交期快、服务好、满意度高；
• 员工层面：员工想要的，升值加薪，氛围好，福利好，不内耗，有未来。

或者通过下述5个维度进行目标制定：

• 市场 / 行业目标：进入哪些领域、放弃哪些领域
• 客户目标：服务哪类客户、重点维护哪些、新增多少
• 产品目标：主打什么产品、淘汰什么产品
• 团队目标：搭建什么梯队、核心岗位如何配置
• 渠道目标：线上 / 线下 / 经销 / 直销如何布局

或者通过BSC绘制战略地图：

• 财务目标：市场、营收、毛利、现金流等；
• 客户目标：客单价，数量、续签率、转介绍率等；
• 内部流程：一次合格率、交付周期、人均产能、直通率、准确率等；
• 学习成长（可选择）：核心人才保有率、培训、学习等。

可以细化到数量和金额，以及时间维度，并用业务分析表制成一张表/图。

最解码之前，先根据企业聚焦的目标，对主营业务流程/变现路径进行优化，然后确定是否新增部门或者合并部门。

最终通过明确的目标，寻找到实现目标的路径。比如营收目标5000万，现有存量3500万，存量客户数量100个，客单价30万/客户，新增的1500万需要50个客户，转介绍率10%，那就是转介绍新增10个，剩下40个客户需要陌生拓展。

于是销售部目标新增新增40个客户，客单价保持在30万/客户，A产品多少个订单；

客服部/商务部存量老客户基础上转介绍10个，确保客户流失率低于2%，客单价不低于30万/客户（具体例子根据企业实际情况调整）。

销售部为了新增40个客户，过往数据发现，展会获客贡献占比30%、百度推广20%；线索转化率10%，成交率20%（如果是大客户销售，转化率和成交率会高很多），最终明确比如线上预算10万做GEO优化/百度推广，线下展会四次等计划。

当然，高维度的路径是：顶层设计（股权激励），依据顶层资源来快速拓展。

最终明确：公司年度目标、部门年度目标 / 季度目标。

企业一年不用做太多事，只要打赢1-3 场关键战役，业绩和利润就会明显突破。

战役不是日常工作，是必须拿下、跨部门协同、影响全年结果的关键任务。

操作要点：

• 战役名称清晰（例如：猎鹰计划等）
• 明确总负责人、参与部门
• 明确战役结果、时间节点、规则
• 明确奖惩规则

• 只定销售额，不定客户、产品、团队目标，最后越做越累、毛利越低。
• 目标只在老板心里，不解码、不拆解，部门不知道怎么配合。
• 战役太多、重点太多，最后什么都想做，什么都没做成。