记得2025年上半年，一位年度陪跑服务的客户说："古有谋士朱升给朱元璋献策高筑墙、广积粮、缓称王九字定天下，后有主席在特殊时期强调深挖洞、广积粮、不称霸九字真言，那你能不能想一下，帮我们公司也梳理一个九字方针，作为公司未来的行动方向？"

虽然当时没有想出特别好的九字方针，但是在2026年的今天却让我们钧田咨询团队找到了薪酬绩效设计最通俗易懂的底层逻辑。多年的咨询落地陪跑发现，90%多的中小企业都面临着薪酬绩效混乱、员工动力不足、核心人才流失、人效持续低下、战略落地难等现象，

大道至简。根据方案设计的方法论及落地经验，我们将复杂的体系凝练出了十二字心法：理方向、控风险、稳存量、激增量！

这12个字，指引我们聚焦战略解码、薪酬绩效、销售流程三大陪跑服务的方向，也是服务于1000万-5亿规模企业定制增长方案的核心，更是解决企业如何活下去、如何分好钱、如何有未来的最痛命题。

理方向：从战略梳理到解码落地

我们不做宏大的战略咨询。对于SME企业来说，只要方向大致正确，组织充满活力！因此我们更多地是帮助客户基于他们对市场行业的认知和调研，以及对于组织未来的畅想，现状的分析，梳理出来一条符合企业发展之路，也就是年度经营计划，或者三到五年发展目标（此处不再说战略了），然后根据目标进行拆解和制定关键战役。

第一步：明确目标

通过和公司决策人及中高层访谈，对企业的发展有一些预期，并归纳总结出来，然后根据企业近三到五年财务数据、经营数据、业务数据来分析，结合BSC和四维模型（市场/客户/团队/产品维度，部分客户也会加上营销维度），最终明确出来初步目标方向。

第二步：拆解目标

对于初步制定的目标方向，需要和团队一起集中讨论，共识，这是在拆目标之前非常重要的一步，否则就变成了公司单项布置任务了。

1. 组织目标：财务层面（营收/毛利润/净利润/人效等）；市场/客户层面（某区域新增客户数/续签率/转介绍率/某产品营收核心占比等）；运营层面（良率/直通率/交期/准确性/及时性等）；团队层面（关键岗位到岗/核心人才保留率/晋升/学习培训等）。
2. 部门目标：根据组织目标明确每个部门核心KPI或关键任务。
3. 个人目标：结合岗位职责和部门目标，明确出来每个人的阶段性目标。

第三步：确定战役

一般年度战役不超过3个，并明确战役名称（可高大上一些）、责任人、核心目标、参与部门和人员、关键里程碑、资源投放与协调。比如"构建可复制的大客户营销体系战役"、"上甘岭战役"、"猎鹰计划"……

控风险：薪酬设计的安全阀

中小企业因为制度不齐全，法务较弱甚至没有，因此要先活着，再求发展，防控基本的风险，不求做大100%，至少要规避一些基本的风险漏洞。

基于长期给中小企业服务，风险总共分为三类：

1、治理风险

顶层设计：合伙股权分配不好，很容易出现矛盾，很多中小企业都在这个地方翻车。

业务模式：市场有的叫商业模式，或者说是变现路径，客户怎么来，怎么成交，怎么服务，怎么交付，以及产品链路的变现逻辑，可以的话再考虑如何节税，因为合同性质不同，税点也不同。

组织架构：根据公司目标、顶层模式、业务流转方式，明确组织架构，直线型，矩阵型，网状型，采用事业部，还是分子公司，一般目的是建立敏捷性组织。

2、运营风险

岗位职责：组织架构明确，责权利不清晰，容易造成部门墙，内耗，以及衔接不流畅，招人画像不清晰，工作关系不清晰，很多中小企业喜欢因人设岗，不是说不好，而是很难驾驭。

执行流程：销售依靠个别能人，容易被销冠"绑架"，无法复制；内部管理流程上无规矩，没有目标和时间概念，容易造成客户流失；当然中小企业也不要搞太复杂的审批流程，否则变成大企业病；

内部控制：内控也是相对的，随着企业的发展逐步完善，包括数据、信息安全等，可以在需要的时候逐步推行。

3、合规风险

重点说两个，其他的关于法律、伦理、道德层面的暂不涉及。

用工风险：近几年仲裁案越来越多，所以要尽可能合规，当然无法做到100%，但是能合规的先合规；招人、面试、试用期、三期员工、加班、社保公积金、老员工等等。

财税合规：金税四期基本上封死了所有违规出路，报销合规，合同合格，采购合规等等，严格遵循四流合一，千万别钻空子，尤其是虚开发票。

稳存量：企业经营的基本盘

1、公司层面

企业要发展，必须要有合理的利润，所以每年的增长要死的目标，既能给与股东投资回报，又能有了充足的利润或者现金流用于扩大厂房，投入研发，或者做品牌升级等等；因此对于薪酬总额要有所控制，但是中小企业的预算体系很薄弱，所以工资包做好之后，不随便因人定薪，在奖金包上去设计，并加以控制；且要最大化提升人效，因此最合适的人才（人），最优的流程（事），最健康的现金流（钱），才能把基本盘稳住。

2、员工层面

对于员工来说，有了基本保障，才能毫不顾忌往前冲。因此固定薪酬（与出勤挂钩）部分，给与保障；福利待遇上面要合规；必要的员工关怀也不能少，比如有的公司推出孝顺金，购车基金，购方基金等等。

3、客户层面

不要抱着一锤子买卖的心态，定价要合理，我记得以前有个客户，他们鼓励员工在公司标准件基础上，多出部分五五分，其实这个会严重破坏公司的价格体系，虽然短期公司能赚到钱；服务上要做到超出价值，客户稳定，基本盘就非常健康。

激增量：持续增长的引擎

1、股东层面

股东也需要激励，每年超出的部分，股东也应该享受红利，不然承受那么大压力和责任，就没有人愿意当股东了，尤其是很多企业做了股权激励。

2、团队层面

短中长期增量激励都要有， 短期激励如项目奖励、超额激励、专项激励；中期激励如年终奖金、虚拟分红、晋升调薪、递延激励；长期激励如股权激励、期权激励、事业合伙人。

这个增量可以用于很多部门或者个人，时间上按照月度/季度/半年度/年度都可以，不过近期有些大厂都做了调整，把年度激励部分调整到了半年度甚至季度，让员工得到及时满足。增量设计上一般都是采用三级目标，之前在一篇文章里面做了详细说明。

3、客户层面

超出部分也可以回馈给客户，比如把客户纳入股东，或者通过年终回馈老客户的方式，返现，赠送旅游等等；有的企业让客户变成了外部合伙人，利益捆绑，共享企业发展的增量分红。