第1大死局：销售递增提成制
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案例
为了刺激员工多做业绩，A公司提成制度为：
当月业绩＜10万提成5%；
10万≤当月业绩＜20万提成10%；
20万≤当月业绩＜30提成20%；
当月业绩≥30万以上提成30%；
A公司销售小李2022年销售业绩为240万元，那么他的提成可以拿到多少呢？
第一种情况：每个月业绩都是20万，那么本年度的提成总和=20万/月*20%*12个月=48万元；
第二种情况：其中6个月都是31万，另外6个月都是9万，那么本年的提成总和=31万/月*30%*6个月+9万/月*5%*6个月=62.1万；
第三种情况：有3个月业绩5万，有3个月业绩15万，有3个月业绩25万，有3个月业绩35万，那么总提成=5万*5%*3+15万*10%*3+25万*20%*3+35万*30%*3=51.75万；
第N种情况……
同样一年做240万业绩，如果销售会算账，那么可以尽最大可能拿到最高总提成，相应的公司利润会大幅度降低。
如果是一个团队这样玩呢？公司是不是出现业绩越高，利润越低，业绩也出现“大小月”的情况！
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解决方案
所有业绩提成比例一致，只需拿出所有业绩的1%-2%作为奖励。奖励给当月第一名！（重奖之下必有勇夫，人性是吃着自己碗里的又要瞧着锅里的）
比如A公司可以把提成比例统一设置为20%（根据数据测算），拿出每个月团队总业绩的2%作为冠军奖【冠军奖也是激励机制当中很重要的一个方法，具体运用请看“薪酬激励之(2)冠军奖——一招解决月底员工比老板还操心业绩的问题”】，比如本月小李做到了35万，团队总业绩为150万，那么小李的总提成=35万*20%+150万*2%=10万，如果按照过去算法，应该是35万*30%=10.5万，那是不是说明小李吃亏了呢？
其实在我们团队做薪酬方案设计的时候，不会出现这个问题的，因为在年终奖的时候给与了重大奖励，这就是系统化薪酬设计的好处，前后都会关联，绝对不会让雷锋吃亏的！
第2大死局：同级同薪制
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案例
A公司出台了一个薪酬制度，营销总监月薪2万/月，行政总监2.4万/月，发布之后，营销总监就没有动力了，因为再怎么努力，还不如一个管理后勤的人员。
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解决方案
同级不同酬。
业务型：工资要低开高走，阶梯式上升，末位淘汰；
非业务型：高薪养廉，忠诚，如3个人做5个人的工作发4个人的工资！业绩共赢，工资做涨不做跌。
第3大死局：经理只发团队奖
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案例
A公司招聘了一名销售经理小张，给的薪酬结构是底薪+团队提成，自己做的业绩只算团队的，不算个人的。
小张刚开始来公司的时候，还努力做业绩，熟悉产品、市场和客户。后来算了下很不划算，自己做的业绩公司不算提成，就和下面人商量，看谁的业绩高，然后帮忙冲刺业绩，最后相互分成；
最会做业绩的人不去做业绩，对公司来说也是一大损失。
最终A公司算了下，发现每个月成本还是直线上升，利润越来越薄弱……
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解决方案
经理具备两个角色，其一是管理人员，其二他也是个销售员（在我们设计的薪酬方案当中，经理晋升是必须跨越销售员岗位的）；
所以经理个人做业绩也要给业绩奖励，经理奖金=个人业绩奖＋团队管理奖+其他。
第4大死局：目标限定提成制
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案例
疫情影响，A公司决定调整薪酬方案，之前销售底薪4500元/月，现在变为必须有6000元业绩，才能拿到底薪，提成每个阶梯都上调5%，但是提成点是超出6000元部分才有。
消息一公布，销售开始跑单，送到竞争对手那边了，同时离职人员直线上升。
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解决方案
设定底薪业绩考核指标，底薪的高低随业绩考完成率变化，底薪标准不变，提成也可以不变。
如：底薪1300，需要完成6000业绩，提成30%，如果销售小李完成600业绩，即完成率为10%，那么底薪能拿到130元，完成10000业绩，完成率为100%，底薪也是1300元，提成系数不变！
小李完成600业绩收入为：
1300*10%+600*30%=130+180=310元
小李完成10000业绩收入为：
1300*100%+10000*30%=1300+3000=4300元
第5大死局：固定直接转为绩效
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案例
A公司接受一家咨询公司建议，要做绩效考核，A公司老板回去之后直接把当前的固定底薪拆分为固定+绩效考核。
他的做法是当前销售员底薪为固定3000元/月，直接更改为2000元/月固定+1000元/月绩效考核，业绩考核指标为10万/月。
如果你是这个公司的销售，你接受吗？
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解决方案
根据过往数据，算出公司的人均产值，找到盈亏平衡点，然后再盈亏平衡点的基础上设定考核业绩（即业绩考核指标10万/月是否合适需要测算）。
明升暗降法：固定底薪3000元/月，调整为5000元/月，其中1000元/月固定+4000元/月考核，根据盈亏平衡点计算，业绩考核指标变为20万/月。
固定部分1000元，不管是否有业绩都是照常发放，4000元考核部分，按照业绩完成率来计算，比如本月完成了10万，那么完成率是50%，底薪=1000元固定+4000元*50%绩效工资=3000元，提成不变。
第6大死局：完全固定薪酬制
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案例
咨询过程中发现一家B公司薪酬为全部固定工资制，做多做少都是这么多。
公司整体员工公正状态很低迷，能偷懒的就偷懒，新招聘的员工刚开始积极工作，慢慢的也被同化了。
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解决方案
经过优化之后，B公司当月立刻看到效果，员工积极性大大提高，工资部分员工高的是过去两倍。
当然取得这样的结果，一个是和老板愿意分钱有关系，经过测算，愿意拿出来多少分给员工，然后在这个分配比例下设计薪酬的结构及标准。
业务部门的薪酬结构变为：固定工资+绩效工资+提成+超额奖励+年终奖+其他奖金+福利待遇；
职能部门的薪酬结构变为：固定工资+绩效工资+年终奖+其他奖金+福利待遇。
第7大死局：无限工龄工资制
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案例
A公司为了留住老员工，每年给老员工加100元的工龄工资，无期限上涨，打开工资表一看，有的员工的工龄工资已经可以拿到1000多元/月了。
A公司的老员工有30人，比如当前全部是100元/月标准，每个月工龄工资为30人*100元/人=3000元，一年就是3600元，如果无期限上涨，每年的这项支出会逐步拉高人力成本；
同时新员工进来了，同样岗位，做同样的事情，因为工龄工资的存在，导致老员工比新员工薪酬上多了几百每月，不利于留住新员工。
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解决方案
第一年拿出一个比例（10%-20%）给增长，第二年增加第一年的增部分的50%，，第三年增加第二年增长部分的50%，以此类推，最多5年封顶。
如当前基数为3000元，按照第一年10%的比例进行上调工资。
第一年工资为：3000元
第二年工资变为：3000+3000*10%=3300元；
第三年工资变为：3300+（3300-3000）*50%=3450元；
第四年工资变为：3450+（3450-3300）*50%=3525元
第五年工资变为：3525+（3525-3450）*50%=3563元
五年封顶。
第8大死局：大包制
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案例
比如渠道承包、销售承包、饭店厨师长承包……危害性就是老板被“架空”最终会葬送企业。
A公司过去也实行了销售承包，每个团队负责人自己控制自己团队，做了一段时间之后发现业绩并没有上涨，同时公司的政策下面基层人员不做执行，仔细了解了一下，发现账目虚假，跑单严重，后来开除了一批人员才缓过来。
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解决方案
企业拥有绝对的掌控权，按劳分配、制定好奖惩机制，让每个人在统一的规则下面来玩。
第9大死局：老总限薪强压制
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案例
A公司老板只拿8000元每月，因此设定了总经理拿7000元，总监6000元，经理5000元……
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解决方案
不是级别越高工资越高，一切以结果说话，绩效考核，按劳分配，多劳多得，一切以创造价值进行分配！
要优化薪酬结构，比如老板的8000元=固定3000元+考核5000元，如果当月业绩考核不达标，只完成了50%，那么老板的底薪变为了5500元。
第10大死局：个体另给红包制
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案例
很多老板为了拉拢人心，为了能够把优秀的人吸引到公司，采取的方式是，单独另外给红包，这样其它员工知道了，就会感到不公平，也会离开。
A公司通过猎头招聘了一位优秀的管理人员，但是各方面都谈好了，唯一就是薪水这块达不成一致。然后A公司老板决定不放弃这个人员，答应每个月差额部分通过私人转账的方式补齐。
过了一段时间小李无意间知道了，就像公司提出要求，A公司老板为了照顾小李，答应他私下每个月补发1000元；
慢慢地，一些优秀的人员开始离职了……
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解决方案
工资薪酬应该公开透明，用业绩来换薪酬，一切都要明着做奖励，让员工清楚地知道干多少业绩拿多少钱！
不患寡而患不均，薪酬设计的一个很重要的原则就是公开公平公正，一些企业都和员工签订薪酬保密协议，但是无法从根本上解决问题，毕竟没有不透风的墙。
因此企业要把责权利清清楚楚的公开透明，做了多少拿多少，不仅告诉大家拿高工资是通过价值换来的，同时也给一些员工做了榜样，激励他人也有可能拿到高工资。
第11大死局：年底红包制
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案例
老板根据自己的判断年底跟员工红包，没有奖励的标准，全凭老板自己的印象，员工没有安全感和归属感！
A公司在年底的时候，老板为了奖励大家一年的付出，私下给了小李5万红包，小张5000元，小王1万元。然后小张开心的请大家吃饭，吃饭的时候告诉大家老板今年奖励了他5000元红包，今天这顿饭他来请，结果小王说他拿到1万元……
这顿饭小张吃的心酸，第二天就离职了……
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解决方案
提前做好年度奖励方案，考核标准：优秀员工奖励、养老金方案、砸金蛋……
让员工不但有安全感、归属感更有神圣感！
年终奖分红可以按照5-3-2进行分配，具体运用可以参考“薪酬激励之(9)年终奖——一招解决员工为全年目标达成而努力的问题”。
第12大死局：全员提成制
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【案例】
所有人员一起分配，这样让很多混日子的人滥竽充数。
02
解决方案
提前制定好奖励标准，按劳分配！
