第一步：确立企业目标
第二步：梳理业务流程
第三步：优化组织架构
第四步：明确岗位职责
第五步：设立晋升机制
第六步：重构薪酬机制
第七步：完善绩效管理
第八步：导入激励机制
据调查，不同年龄段员工关注的角度不一样：
30岁以下员工重点关注：丰厚的工资、工作稳定性、成长与晋升；
31-40岁员工重点关注：工作稳定性、有意义的工作、认可工作成绩；
41-50岁员工重点关注：参与感、认可工作成绩、有意义的工作；
50岁以上员工重点关注：有意义的工作、认可工作成绩、参与感。
因此，在薪酬优化之前，先做好“内部客户”需求调研，结合公司的发展战略和员工需求，以及市场需求，综合考虑。
第一步：确立企业目标
目标是企业和个人发展的方向，企业创始人未来想把企业发展成什么样子，发展到什么程度，决定了后面的所有机制和流程。
企业长期发展看10年+，中期发展看3-5年，短期发展看当下1年，也就是市场上常说的战略目标。
常用的战略解码工具是OGSM-T模型，也就是战略到执行的落地。
O——目的，为什么做这家企业，为哪群人提供什么样的价值或服务，也就是我们的使命，这个是支撑企业发展的源动力。把企业当猪养还是当儿子养，也决定了初始的顶层设计。
G——目标，创始人及团队将要带领企业达到什么样的成就，10年或者100年之后就是长期目标，也是企业的愿景，那么当下三五年要做哪些，就是中期目标，本年度要做哪些，也就是我们的短期目标。在企业微观层面，财务维度、客户维度、内部运营维度，学习与成长维度分别要达到什么样的目标。
S——策略，也就是实现这些目标的方法和路径，可以从产品、客户、能力、创新和价值几个维度来进行制定。大部分中小企业可以按照客户，产品、团队、渠道、资金五个维度中全部或者部分来制定，比如客户维度，增加客户数量，提升成交率，提高终生价值，降低流失率，三升一降更容易落地。
M——可衡量，用数据来呈现每个策略的各维度做到什么标准，从而变得更加可落地可执行。比如增加客户数量，今年是1000个客户，那么明年增加到1300个，其中A类客户多少，B类客户多少……，比如增加产品数量，当前有5类产品，明年开发2类新产品或者在原来哪些产品基础上提高附加值，从而可以涨价……全部数据化，这些就是为后续绩效管理提供依据。
T——行动，每天，每周，每月，每季度，每年度严格执行，每个板块谁来负责，即使追踪进度，及时调整。
在做战略解码时必须配合预算管理，利润，成本，费用等等要明确下来，这样的话才可以做到系统化设计，否则就会头疼医头脚疼医脚。
方向要大致正确,组织要充满活力！——华为任正非
第二步：梳理业务流程
在这里主要是梳理主营业务流程，从客户进来到客户交付完成的端到端的完整流程，同时确定好需要设立什么样的部门去配合，责任人是谁等等（详细设计在流程设计服务当中去做）。
第一步：画出现行公司流程IS态（不做任何评判，按照现状画出来）；
第二步：以终为始，确立以客户为中心的流程设计（从战略规划中去分析）；
第三步：目标是更快、更好、更省；
第四步：画出主营业务流程SHOULD态。
第三步：优化组织架构
根据未来三五年的发展规划以及主营业务流程，来确定设立哪些部门来执行，部门与部门之间的平衡与监督，以及公司的规模需要配备多少人员，团队管理架构等。
组织架构横向是流程，纵向是管理的幅度。
组织架构的设定，中小企业采用直线职能型为主（特殊行业待定），效率会更高效。
注意：注重销售为主的公司，和重视服务为主的公司组织架构会有很大区别。
第四步：明确岗位职责
岗位职责的明确就是责权利的明确，让每个部门，每个岗位清晰知道自己的责权利，并且知道每一步怎么做，包含以下三方面：
1、部门职责
部门拥有什么样的权利，责任和利益，也是薪酬分配的二级目标，无论是新员工还是老员工，都可以清晰了解。
2、岗位职责
岗位职责根据管理幅度，制定每个岗位的流程关系，核心职责，人才画像/任职资格，工作内容，晋升方向，核心岗位KPI等。
3、岗位SOP
制定标准作业书，不依赖于能人，缩短育人成本，提高成材率，从而降低成本最有效的方式。
SOP可以用纸质版，电子版，视频版同步进行，在建立企业培训体系的时候，这个SOP就是最大的帮助。
销售SOP见《销售标准流程之成功八步》。
第五步：设立晋升机制
员工不仅仅为了物质和精神奖励，还要发展与晋升。没有一套好的晋升机制和标准，企业就无法按机制管理，只能按照老板的想法。
先画出企业的生涯规划图，如果可以的话，建议做一个职业生涯规划书，让每个人背下来，这样都能牢记于心。
晋升标准的设立，从六个维度展开，业绩/任务指标，学习指标，育人指标，关键指标，保级指标，考核周期，能用数据量化的不要通过描述，企业不同阶段，设立的标准可以不一样，只是框架不变。
第六步：重构薪酬机制
薪酬机制的制定包含了物质激励和精神激励，不能仅仅给员工画大饼，没有实际行动，也不能让员工仅仅为了钱去做事，这样的话会扭曲公司的价值观。激励也要注重仪式感，营造氛围，激励学习好的地方。
物质激励又分为短期激励，中期激励，长期激励。
短期激励在于工资，提成，奖金，更多的是存量分配；
中期激励在于年终奖；
长期激励在于股权期权。
至于市场上所说的合伙人机制，阿米巴，股权激励等，要根据公司所处阶段来合理选择，执行这些机制的前提是员工立场一致，员工经济上岸，人才梯队完善，财务数据透明等。
再说下宽带薪酬，宽带薪酬在中小企业会导致核算成本加大，管理成本增加，建议前期人数不多时不要采用过多的职级。我们团队在服务客户过程中发现，有的20-30人公司，仅仅一个初级销售员分了5个级别，过多的把员工目光聚集到了底薪上面，这个不是企业所想要的。
1、薪酬结构优化
结构的优化是一门艺术，定岗定薪，易岗易薪。薪资的制定，一些企业在考虑用叠加法好，还是扣减法好。
叠加法是做什么事拿什么奖励，不做就没有；
扣减法是总的给你这么多，哪里没有完成，就进行扣罚。
其实这两个方式是一样的，只是表达方式不一样，所以不要听信网上的宣扬，都是在偷换概念。两种方式都是员工创造了价值而获得的奖励，只是语言表达上面的问题。
对于基层，表达上用叠加法，对于一些高层表述可以用扣减法，也可以全部用扣减法表述，但是一些员工并不买账。
再次申明，这是语言表达上的问题，本质都是一样的。
比如工资1万，一种表述为：保底5000，做了10万业绩，提成绩效等等加起来是1万；
一种表述是：你没有完成10万业绩，绩效扣除多少，奖金扣除多少等等。
常用的薪酬结构=基本工资+绩效工资+绩效奖金+其他
2、绩效奖金设计
绩效奖金包含个人提成奖、管理奖、项目奖，以及其他奖励。
网上很多在宣传提成制在损害企业，这要看企业所处阶段，初创期和发展期，就需要简单直接，公司的业绩，团队规模都不大，搞得太复杂，员工都不会算，会打击大家的信心。
常见的观点是“全员关注销售，不注重长远经营”、“员工有很多老客户会躺平”、“员工达到目标之后不愿意再努力”、“销售会伙同代理商坑公司”、“大家只愿意当基础员工不愿意当管理者”、“提成制会造成部门隔阂”……
只能说这些对提成的认知太肤浅了，新老市场，新老客户提成能一样吗？员工达成目标之后没有对应的激励机制能不躺平吗？提成的发放对于非标品能一次全额发放吗？不同产品能一样的提成标准吗？……
当然，如果企业进入稳定期，更多的在于维稳，提高服务质量，弱化销售，那么就可以舍去“提成制”，改为奖金包模式。
3、增量激励奖金
增量激励最好是通过《经营分析报表》进行管理，企业设定利润目标和利润率，对于超出部分进行增量激励，这个是引导企业发展的源动力。
4、薪酬模型验证
通过业务数据和财务预算，对重构的薪酬模型进行验证，从而实现企业和员工，客户三赢的状态。
新的薪酬结构，最终不能损害大部分人利益，只是重新做了调整，对于给公司创造更多价值的给予重奖，这个奖金来源于“剥夺”那些混日子的人。
第七步：完善绩效管理
绩效管理分为绩效辅导，绩效考核，绩效激励，绩效复盘。
绩效辅导，根据战略目标，按照岗位SOP，遵循PDCA，不断优化，以期达成高目标。最成功的绩效辅导在驾校，这套流程是最标准的绩效辅导流程。
阿里的16字方针：
辅导员工做事：我做你看、我说你听、你做我看、你说我听；
辅导员工做人：动之以情、晓之以理、诱之以利、绳之以法。
绩效考核，根据战略解码，对于工作表现进行评比，做得好的形成公司的标准化作业书，不好的地方进行优化改进。
中小企业在绩效1.0阶段可以以结果为主要目标；
绩效2.0阶段可以加上团队育人、学习成长等相关目标；
绩效3.0阶段可以加上价值观考核目标；
具体的执行根据企业所处阶段以及信息化完善度来定，同时要与薪酬、员工升降统一起来。
第八步：导入激励机制
激励机制的导入是调动员工积极性最重要的机制，在实施这个机制之前，一定要建立员工与公司的信任关系，从而营造氛围（可以参考商鞅变法：辕门立木）。
PK机制：日PK，周PK，月PK，季度PK，年度PK；
师徒机制：传帮带的激励；
伯乐机制：公司增员的最好机制；
增加式机制：增量激励的最好方式；
减少式机制：降本或减少亏损的最佳方式；
还有很多其他机制，具体逐一更新。机制的导入一定要遵循目标、承诺、造势、奖惩，一定要有仪式感，不能糊里糊涂。
薪酬绩效方案的设计是一个系统化的工程，不仅仅需要考虑企业战略目标，还需要从客户维度、产品维度、团队维度、财务维度等维度去综合分析设计，从而形成一个完整的底层框架。如果你在薪酬改革落地过程中遇到困扰，随时私信留言交流！
